法意::法律法规 - “九五”企业管理纲要

　　(1)在深化改革中企业管理不断推进的17年。
　　改革开放的17年，是我国社会主义现代化建设取得伟大成就的17年，也是企业管理在深化改革中不断推进的17年。“六五”时期，通过全面整顿，厂长经理的培训考试，加强了企业领导班子建设，改善了各项管理基础工作，为推进企业管理现代化、深化企业改革创造了有利条件；“七五”时期通过开展“抓管理，上等级，全面提高企业素质”活动，促进了企业管理水平和企业素质的显著提高，涌现了一批管理先进、质量高、消耗低、效益好的国家一级、二级和省级先进企业；进入“八五”以后，通过贯彻《全民所有制工业企业法》、《全民所有制工业企业转换经营机制条例》和实施《“八五”企业管理现代化纲要》，开展“转机制、抓管理、练内功、增效益”活动，推进企业管理上新水平，创造了一批管理创新成果，培养造就了一批素质较高的经营管理者。国有企业的整体素质与活力明显增强，一批具有较强经济实力的企业和企业集团正在形成，并在市场竞争中开始显示出优势。
　　实践证明，企业要增强市场竞争力、提高经济效益，必须把改革、改组、改造同加强企业管理有机地结合起来，科学的管理是提高企业效率和效益的重要措施，也是巩固企业改革、结构优化和技术进步成果的基本途径。任何时候忽视管理、放松管理都会降低企业市场竞争力。科学的管理出效益，科学的管理也是生产力。

　　(2)向社会主义市场经济下的企业管理转变。
　　改革开放以来，从总体上看，企业对市场的适应能力不断增强，但也有不少企业对市场竞争还很不适应。或经营观念落后，缺乏创新意识，缺乏进入市场的勇气和办法；或管理不严，劳动纪律、工艺纪律松弛，职工素质亟待提高；或领导体制权责不清，决策水平低，缺乏监督和自我约束机制；或组织结构不合理，管理制度落后、技术落后，产品不适销，资产负债率高、资金周转不灵。一些企业因此而陷入困境。管理落后的另一面是向管理要效益的潜力很大。
　　实现“九五”和2010年国民经济和社会发展的战略目标，关键是实现经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，经济增长方式从粗放型向集约型转变。企业是实现两个转变的中枢。当前，在市场机制逐步取代计划体制、卖方市场转向买方市场和对外开放格局进一步形成的情况下，优胜劣汰作用不断强化，企业真正走向市场已成为现实，企业的管理必须适应变化了的环境，向市场经济下的企业管理转变。

　　(3)改进和加强企业管理的指导思想。
　　总的指导思想是：根据实现“两个根本性转变”的要求，以企业走向市场、适应市场、提高企业的市场竞争力为中心，把改进和加强企业管理贯穿于改革、改组、改造的始终，以人为本，管理创新与制度创新、技术创新并举，在实践中建立起与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应的科学的管理体系，顺利实现由传统意义的企业管理向适应市场竞争的企业管理的转变。

　　(4)“九五”企业管理的目标要求。
　　针对企业不同的组织形式、技术水平和管理水平，在管理上实行分类指导。“九五”企业管理的目标要求是：
　　大多数国有大中型骨干企业根据在本世纪末初步建立现代企业制度框架的要求，初步形成与现代企业制度相适应的领导体制和组织管理制度，实现经营机制转换；
　　大型企业和企业集团要建立起以资本为主要联结纽带的母子公司体制，生产经营和资本经营并重，形成结构优化、技术创新和规模经营的运行机制；
　　国有小企业要通过联合、兼并、股份制、股份合作制、租赁、承包和出售等方式，转换经营机制，强化所有者、职工的参与和监督，加强科学管理，进一步增强市场活力。
　　“九五”期间，所有企业都要下功夫建立适应市场竞争的科学的管理体系，积极推进管理创新，投资决策、经营策略和产品质量的水平及主要技术经济指标要有一个大幅度的提高。有一批国有大中型骨干企业的市场营销、技术开发、产品质量和资本利润率、劳动生产率接近或达到当代国际先进水平，具有参与国际竞争的实力。创一批世界和全国名牌产品、名牌企业。大型企业和企业集团要努力开拓国内和国际两个市场，充分利用国内和国外两种资源，积极有效地推进国际化经营。
　　“九五”时期企业管理的效果，主要看是否适应“两个根本性转变”、是否适应国内外市场的竞争。最终体现在经济效益是否提高、自我发展能力是否增强。探索和建立科学的企业管理体系

　　一、建立与社会主义市场经济相适应的经营机制
　　(5)树立新观念。
　　观念落后是管理落后的重要根源。企业要积极主动适应两个根本性转变，充分认识办企业的出发点和落脚点在市场，用户是企业的衣食父母。
　　企业的兴旺，在于市场的青睐；企业的失败，在于用户的否决。企业重大决策和经营活动的前提在于对市场的周密调查和科学判断；企业的业绩最终通过市场竞争和经济效益来体现。要把市场作为企业一切活动的中心。
　　企业的本质是出资者设立的通过市场运作来盈利的经营组织，追求长远、持续的效益，避免可能的风险是企业必须遵循的基本准则。没有效益的项目不能投资；亏本的产品不能生产。
　　企业要彻底摒弃面对政府“等、靠、要”的旧观念，树立投身竞争、自负盈亏、优胜劣汰的观念；质量优先、战略致胜、追求卓越、开拓创新的观念；生产经营与资本经营、实物形态与价值形态、有形资产与无形资产并重，争取最佳经济效益的观念；以人为本，竞争成败关键在于人的观念；诚实守信，依法经营的观念；等等。

　　(6)建立新机制。
　　企业经营机制是经营观念、组织体制、规章制度和管理方式的总和。
　　国有企业转变经营机制，就是使企业改变对政府的依赖，下决心自主自立、走向市场、自负盈亏、优胜劣汰。企业要以市场为中心，制订经营发展战略，形成掌握市场信息及时准确、决策程序科学、追求效益、避免风险的机制；形成市场反应敏捷、产品调整迅速、营销策略灵活、用户服务周到的机制；形成根据市场竞争需要适时调整企业组织结构、资本结构，不断优化配置生产要素的机制；形成既能调动经营者和职工积极性、增强企业凝聚力，又要规范各自行为、依法从严治厂的激励和约束机制；形成面向未来集约发展，不断进行技术创新、管理创新的机制等。

　　二、建立科学的领导体制和组织制度
　(7)建立权责明确的领导体制。
　　建立现代企业制度是国有企业改革的方向，“九五”期间，大多数大中型国有企业应依照《公司法》进行改制。
　　公司制企业要按照《公司法》使所有者(代表)进入企业行使职权，形成企业的动力和约束机制。公司的所有者、经营者和劳动者要通过建立权力机构、决策和管理机构、监督机构，形成权责明确、相互协调和制衡的关系，并通过公司章程加以确立。由于责任层次不同，董事长一般不宜兼任总经理。非公司制国有工业企业要认真贯彻《企业法》，实行厂长(经理)负责制。所有企业都要建立层次明晰的领导责任体系，一层对一层负责，每一管理层次责权对称，集中决策和民主管理相结合。领导体制要精干、高效并具有权威。要从体制上和制度上保证决策的科学化、民主化，提高决策水平和效率，防止决策失误，规避市场风险。

　　(8)建立合理高效的组织机构。
　　企业组织机构的设置是为了最有效地配置企业自身可以掌握的各类资源，降低管理成本，提高市场竞争力。既要追求更高的效率和效能，以利于企业迅速发展，又要保证有效的激励和监督，以防止“偷懒”或滥用权力，避免效益流失，是企业组织设计的基本原则。大型企业是一个以组织代替市场配置资源的战略性经营机构，大型企业内部资源的配置需要通过分层次的计划和行政管理来进行。
　　企业要合理设计管理层次，一级组织对一级组织负责，下级组织的责任是实现上一级组织所确定的目标，在企业内部不应有离开整体战略的“独立目标”和“自我发展”。
　　职能部门的设置，在横向要机构简洁，职责明确；在纵向，为提高组织效率，管理层次应减到最少。要责权一致一并交给管理者。
　　集权有利于在更大范围内配置资源；分权有利于灵活应变，调动局部积极性。各层次间的集权与分权程度，应服从于提高企业的整体竞争能力。
　　企业专职监督机构应独立，直属最高管理层。监督体系的设置要做到企业内没有一个不受监督的组织，没有一个不受约束的管理者。
　　对于采用直线职能制，或总／分公司、母／子公司、控股／参股公司、事业部制等形式的选择，应根据企业的发展战略、发展阶段来确定。企业组织形式不是一成不变的，必要时根据企业发展和市场竞争的需要进行调整和创新。
　　有了合理的组织机构，还要有科学的规章、严密的程序作保障。为了形成顺畅的运行机制，发挥企业的整体功能，任何时候企业内部组织之间的信息交换、沟通、理解、协调和支援都是必不可少的。

　　(9)充分发挥企业党组织的政治核心作用。
　　企业党组织的政治核心作用主要是：认真贯彻党的路线、方针、政策，保证监督党和国家的方针政策在本企业贯彻执行；参与企业重大问题决策，对公司制企业，支持股东会、董事会、监事会和经理依法行使职权；领导企业的思想政治工作和精神文明建设，努力建设一支有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍；领导工会、共青团等群众组织，支持他们依照法律和各自章程独立自主地开展工作；加强党组织思想、组织、作风建设，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。

　　(10)依靠职工群众办好企业。
　　要根据《公司法》、《企业法》、《劳动法》、《工会法》等有关法律规定，从制度上保证职工参与企业的民主管理和民主监督，逐步建立企业内部劳动关系平等自主协商机制，保障职工的合法权益，促进劳动关系和谐稳定。
　　使职工对企业的经营目标和发展战略取得认同，激励职工的事业心和责任感；尊重职工在岗位上的创造才能，充分调动职工群众的积极性。鼓励职工爱厂敬业，岗位成才。企业研究决定生产经营的重大问题、制定重要的规章制度，特别是有关职工切身利益的问题时，应听取工会和职工代表的意见和建议。

　　三、把战略管理放在企业经营管理的重要位置
　(11)提高经营决策能力，搞好经营发展战略。
　　市场如战场，企业如兵团。企业尤其是大型企业要树立战略致胜的观念，在充分了解和研究市场形势、竞争对手、技术发展趋势和企业基础条件的前提下制订企业经营发展战略，这是关系到企业生存和发展具有决定性、全局性、长远性的决策。
　　大型企业的经营发展战略主要是：进入或退出某一市场和地区；发展专业化或实行多元化的选择；产品(技术)结构和方向的选择；资产负债结构和筹资方式的选择；扩大规模或效益优先的选择；产业、金融、贸易三者组合的安排等。
　　企业的主要经营者，要把更大的注意力放在企业经营发展战略的研究上，并对战略的制订、实施和调整实行全过程管理。制订经营发展战略要避免不顾市场需求、脱离实际的好大喜功，盲目投资，乱铺摊子。
　　企业最大的风险往往是投资风险。企业经营发展战略中首要的是对产品和服务的选择。企业的生命力在于创新，模仿他人，重复投资，最多只能在有限的市场中争得一块份额，而一个创新的产品或服务将可能把顾客潜在的需求变成现实的市场，开辟出一个全新的天地。
　　企业要对国内外市场进行持续、深入的研究。要围绕开发和选定的产品及服务，制定市场营销、科技开发、结构调整、人才开发等分战略。实施名牌战略，创造在国内国际市场上享有盛誉的知名企业和名牌产品；推进CI战略，塑造良好的企业形象，增强市场竞争力。

　　(12)以严格的计划管理来保证经营发展战略的实现。
　　在企业内部实行严格的计划管理是提高企业市场竞争力、落实经营战略目标的重要保证。战略目标要转化为企业年度计划并将目标责任层层分解，下一级组织要保证实现上一级组织分解的目标。为此要制定实施步骤和措施，加强对计划执行情况的检查和监督。企业要建立跟踪监视市场变化的预警系统。经营管理者对市场变化要反应灵敏，能够通过严格的内部管理对投资、营销策略、产品更新、技术开发等工作进行及时的调整，提高在市场竞争中驾驭企业的能力。

　　四、盘活资产存量，优化企业组织结构
　　(13)盘活存量资产，用好增量资产。
　　产品经营和资产经营都是企业通过市场运作来盈利的手段。企业要善于盘活存量资产，用好增量资产，优化资产结构。要建立企业资产管理、运营和监督体系，落实企业国有资产经营责任制度，形成资产在流动重组中实现合理配置的机制。要根据市场情况和企业特点选择可行的资产经营方式。一方面致力于优化存量资产结构，通过控股、参股、兼并、转让、租赁、拍卖等形式进行资产重组，使优势企业得以低成本扩张，劣势企业的资产流向效率更高的组织；另一方面以必要的增量激发存量的活力，提高存量资产效益。优势国有企业可以以有限的自有资本通过参股、控股调动和支配社会资本，以壮大自己。资产流动重组要依法律、法规进行，加强国有资产管理，防止国有资产的流失。

　　(14)以资本为纽带，优化企业组织结构。
　　大型企业和企业集团要根据企业发展战略目标和提高市场竞争力的需要，以资本为纽带进行企业结构的优化重组和调整。要处理好集团化经营与专业化协作的关系，集团并非规模越大，范围越宽越好；要处理好集权与分权的关系，形成“集而不死”、“分而不乱”，经营灵活，充满活力的整体优势；以效益为中心，加强集团内部经济核算，加强内部协作，在集团内不保护落后，维护整体利益。大型企业和企业集团根据发展需要可以逐步形成投资中心、利润中心和成本中心分层次的管理格局。

　　(15)实行集团化经营，发展社会化大生产。
　　实行集团化经营，有利于贯彻国家产业政策，有利于调整企业组织结构，有利于实行专业化协作和多元化经营，达到优化资源配置、壮大企业经济实力、提高国内特别是国际市场竞争能力的目的。企业集团的发展要突破隶属关系和地域观念。有条件的国有大中型企业，要发挥自己的优势，通过投资设立、内部重组、债权转换、收购兼并、划转、托管、承包、租赁等方式，发展经济联合，组建跨地区、跨行业、跨所有制的企业集团；
　　同时积极推行国际化经营，优化利用国内外资源，更好地发挥国有经济的主导作用和大型企业的骨干作用。

　　(16)集团内部管理要规范化、高效化。
　　企业集团要逐步建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制，依据集团章程实行管理。母公司对其子公司依照产权关系进行约束；集团公司对其它成员企业通过集团章程和协议进行约束，真正形成利益共同体。企业集团内部，要通过统一规划，优势互补，发挥整体优势。

　　五、技术进步和管理进步结合，促进集约经营
　　(17)以技术创新寻求企业新的经济增长点。
　　技术进步和管理进步的有效结合是实现企业集约经营的根本途径。企业应把发展的着眼点放在科学管理与技术进步的有机结合上，形成自主创新的技术进步机制。企业要通过研制和必要的引进，开发新技术、新产品和拓宽服务新领域，寻求新的经济增长点。要根据自身条件和市场竞争态势，确定研究开发项目和实施计划，以产品为龙头，以提高产品质量、档次和附加价值为基点，进行产品、技术、装备、工艺、材料等系列开发。
　　大中型企业的主导产品、主要技术装备到本世纪末要力争达到国际八十年代末、九十年代初的水平，有一些要达到当代国际先进水平。

　　(18)加强技术进步的管理。
　　要根据市场需求、国家产业政策、技术发展趋势和本企业的优势，以投入／产出效益为原则，通过科学论证，选好技改项目，加强技改工程的管理，确保技改项目收到预期效果。必要的技术引进是追赶世界先进水平的捷径，但不是长远之计，根本的还是要培植自主的技术开发能力。为此，引进必须要与消化、吸收、创新结合，在通过引进增加产品的技术含量和附加值的同时提高自己的技术开发能力。投资风险是企业经营中最大的风险，要防止低水平重复引进、重复建设，盲目扩大规模。要加强技术改造的市场研究，提高成功率，提高技术改造的技术含量；要落实项目责任制，保证工程进度和质量，严格控制投资预算，做到少投入、多产出、快产出。
　　在引进技术装备的同时要引进管理技术，在进行工程设计的同时要进行管理设计，同步推进技术和管理水平的全面提高。

　　(19)壮大技术进步力量，改善技术进步环境。
　　企业的技术创新必须建立在自身技术开发力量的基础之上，没有自己的专有技术和独立的品牌就难于立足于世界企业之林。为此要珍惜人才，改善管理，聚集资金。大中型企业和企业集团要建立健全科技开发体系，大力开发新产品、新技术、新工艺、新装备。有条件的企业要建立自己的技术中心。要深入持久地开展群众性的技术革新和合理化建议活动。要加快培养科技人才，壮大科技开发队伍，充分发挥和调动科技人员的积极性、创造性，吸引广大科技人员投身于企业的发展，为此要改善科技开发条件，提高科技人员待遇，对有突出贡献者实行重奖。要主动与有关科研机构和高等院校建立合作关系，实行“产、学、研”结合，联合研究和攻关，加速科技成果的转化。“九五”期间，企业要加大技术进步投入，逐步提高新技术、新产品开发费占销售总额的比重，坚持走内涵发展的道路。


	【法规名称】	“九五”企业管理纲要
	【颁布机构】	国家经济贸易委员会办公厅
	【颁布时间】	1997-7-18
	【实施时间】	1997-7-18
	【效力属性】	有效